Neues denken mit neuem Denken. Ohne immer wieder über den Tellerrand zu blicken und Trends zu antizipieren, überlebt heute kein Beratungsunternehmen mehr. Genau dafür sind wir auf der Suche nach der nächsten Berater-Generation! Ein Team von Studentinnen/Studenten aus unterschiedlichen Fachrichtungen diskutiert und entwickelt deshalb neue Ideen zum Thema:

„Leadership 4.0 in den Arbeitswelten der Zukunft“

Wie sieht die Zukunft von Führung aus? Was verändert sich in der Dynamik von Unternehmen? Welchen Erwartungen sind Führungskräfte in Zukunft ausgesetzt? Was macht Führung morgen erfolgreich? Diese und mehr Fragestellungen diskutiert der KONZEPTE-ThinkTank:

Aktuelles:

Nachdem ich mich die vergangenen Tage weiter mit der Intuitionsthematik als eventuellen neuen Leitsatz für KONZEPTE beschäftigt habe, trifft sich heute der gesamte THINK TANK, um alle Ideen vorzustellen und zu besprechen.

- Isabell

Ich habe ein sehr interessantes Buch zum Thema „Treffen von intuitiven Entscheidungen“ gefunden:
Blink- The Power of Thinking Without Thinking (von Malcolm Gladwell)

- Isabell

Ein neuer Blogpost über das Treffen von intuitiven Entscheidungen und die Relevanz für Unternehmen wurde auf unserer Homepage veröffentlicht! Lässt sich daraus eventuell ein neuer Leitsatz für KONZEPTE entwickeln?!

- Isabell

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6 Thesen zur Zukunft von Führung:

  1. Ein komplexes Umfeld wird nicht durch Kontrolle beherrschbar.
  2. Ein lebendiges System ist agil und dynamisch – und erfordert ein flexibles und adaptives Führungsverhalten.
  3. Wir kommen in komplexen Systemen an eine „kognitive Schwelle“ – der Weg hinaus führt über erfahrungsbasierte Intuition, Kooperation und die Vernetzung vieler.
  4. Viele Unternehmen waren erfolgreich in der Teilung zwischen analytischem Denken und operativer Umsetzung – können damit aber nicht mehr adäquat auf die Dynamik von komplexen Fragestellungen reagieren.
  5. Entscheiden geschieht immer auch im Kontext von Unsicherheit und Scheitern. Die meisten Unternehmen pflegen aber eine Kultur, in der Scheitern als ein vermeidbarer Fehler Einzelner gedeutet wir – und dieser Einzelne möchte niemand sein.
  6. Erfahrung ist wichtig – bezieht sich aber auf Lösungen von gestern und muss immer wieder mit Blick auf die aktuelle Situation und die Zukunft hinterfragt werden.

Intuitive Entscheidungen = Eine Alternative?

Datum: 25. Mai 2018 // Autor: Isabell Bergter


„Die Intuition ist ein göttliches Geschenk. Der denkende Verstand ein treuer Diener. Es ist paradox, daß wir heutzutage angefangen haben, den Diener zu verehren und die göttliche Gabe zu entweihen.“ – Albert Einstein


Die Relevanz sowie die Bedeutung von agilen Unternehmen, welche flexibel und proaktiv auf die schnellen Veränderungen reagieren, vorausschauen planen können, um eventuelle Fehler oder Komplikationen vorzubeugen, wurde bereits in den letzten Blogposts „Agiles Arbeiten – Bedeutung und Auswirkungen auf die Führungsebene Teil 1-3“ näher erläutert. Doch wie ist es möglich, eine schnelle Entscheidung zu treffen, wenn eine Datenmenge von tausenden Informationen, Daten und Fakten zur Verfügung steht? Ist es in manchen Situationen nicht sinnvoller, auf bereits gesammelte Erfahrungen zurückzugreifen und die Entscheidung hierauf anzulehnen? Im ersten Moment eine intuitive Entscheidung treffen und diese mithilfe der Nutzung von den vorliegenden Daten zu verifizieren oder anzupassen? Doch wie ist dies möglich? Wie entscheidet man intuitiv? Und: Wann entscheidet man, ob eine intuitive Entscheidung angebracht ist und an welchen Stellen stattdessen lieber auf quantitative Daten zurückgegriffen werden sollte? Um diese Fragen klären zu können, sollte im ersten Schritt jedoch erst einmal das Wort „Intuition“ erläutert werden: Intuition beruht auf Wissen sowie bereits gesammelten Erfahrungen und erforscht das Unbekannte, um Möglichkeiten und Lösungsansätze zu erahnen, welche im ersten Moment rational noch nicht begründbar sind. Intuitive Entscheidungen sind einfach, klar und auf dem Punkt. Hinter ihnen verbirgt sich keine großartige Erklärung, da sie lediglich ein Gefühl (eine Vorahnung/ eine Intuition) auslöst. Hieraus ergeben sich neue Möglichkeiten, schnell und unkompliziert auf Entscheidungen zu reagieren. Damit gilt sie als Grundlage für Kreativität und für neue Erfindungen. Das Problem an intuitiven Entscheidungen jedoch ist die fehlende Transparenz. Das Gefühl, welches in der Person aufkommt, ist rational nicht begründbar und kann daher nicht auf andere Personen übertragen oder erklärt werden.

Wichtig ist jedoch die Relevanz von intuitiven Entscheidungen hinsichtlich des Zugangs zu neuen Handlungsspielräumen, um Entscheidungen schneller und besser fällen zu können in Zeiten der Digitalisierung und dem damit einhergehenden rasanten Wandel anzuerkennen, wie es auch schon Steve Jobs in seiner Biographie getan hat: „Intuition is a very powerful thing. (…) more powerful than intellect (…)“.

Agiles Arbeiten – Bedeutung und Auswirkungen auf die Führungsebene Teil 3

Datum: 09. Mai 2018 // Autor: Sören Gillich

Das Prinzip der agilen Methoden hört sich gar nicht schlecht an. Auf den ersten Blick brechen Mitarbeiter in große Begeisterung aus. Endlich bekommen sie die Freiheiten und Möglichkeiten, die sie immer wollten, dank der Selbstorganisation. Die praktische Umsetzung lässt jedoch an der ein oder anderen Stelle auch anzweifeln, ob sich agile Methoden langfristig durchsetzen werden.

Agiles Arbeiten wird zur Zeit in Unternehmen eingeführt, oder ist es jedenfalls beabsichtig agiles Arbeiten einzuführen. Dies gestaltet sich jedoch in vielen Fällen für die meisten Organisationen deutlich schwieriger als anfangs angenommen, da agiles Arbeiten oft in seiner Konsequenz unterschätzt wird. Hierarchische Strukturen und Unverständnis für die neue Rollenaufteilung bei agilen Methoden ist keine Seltenheit. Das obere Management ist agilen Arbeitsmethoden gegenüber oft sehr aufgeschlossen und fördert diese. Sie schätzen erfahrungsgemäß die Potentiale von agilem Arbeiten größer als die Risiken ein. Agilität wird meistens vom Top-Management angestoßen und bottom-up implementiert. An dieser Stelle werden oft große Fehler gemacht. Der häufigste Fehler ist, dass die Mitarbeiterschaft nicht mitgenommen wird. Ein klares und konsistentes Management of Change fehlt. Stattdessen werden die bestehenden Strukturen aufgelöst und agile Arbeitsmethoden sollen umgesetzt werden, denen jedoch oft die Stabilität fehlt, denn auch agile Methoden brauchen Strukturen. Die Folge ist ein großes Chaos. Agile Methoden werden verbrannt und man kehrt gebeutelt wieder zu bekannten Strukturen zurück.

Des Weiteren ist zu beobachten, dass sich vor allem auch das mittlere Management gegen den Change zu agilen Arbeitsmethoden sträubt. Im Gegensatz zum hohen Management sehen die Mitarbeiter den mittleren Managements meistens als Bedrohung an, denn ihre Arbeitsplätze wären direkt betroffen. Flache Hierarchien und Selbstorganisation heißen, dass weniger Management benötigt wird, was bedeutet, dass das mittlere Management überflüssig wird. Die Herausforderung ist, wie man Führungspersonen mit einem bestimmten Status und Gehalt dazu bewegt, wieder in Teams zu arbeiten und nicht ausschließlich Managementaufgaben zu übernehmen. Hierzu bieten agile Methoden wie sie in der Praxis angewendet werden nicht unbedingt eine optimale Lösung. In der Anwendung von Scrum sieht man meistens, dass der Abteilungsleiter oft zum Product Owner und der Teamleiter zum Scrum Master gemacht werden. Das ist ein Weg des geringsten Widerstandes, da der Status der vorher bestehenden Führungspersonen gewahrt wird, oder es sich für die verantwortlichen jedenfalls so anfühlt. Fraglich ist allerdings, ob diese Personen auch die Kompetenz haben, die neuen Ämter auszuführen. Bei der beschriebenen Vorgehensweise besteht das Risiko, dass es zu keiner wirklichen Veränderung kommt, da sich der ehemalige Abteilungsleiter und Teamleiter in ihren neuen Positionen genauso wie vorher verhalten. Das heißt es steht zwar agiles Arbeiten auf der Organisation oder dem Team drauf, letztendlich befinden sich die klassischen Arbeitsweisen aber innendrin. Das hemmt Unternehmen auf dem Weg der agilen Transition mit am meisten.

Hinzu kommt, dass Mitarbeiter auch erst wieder an den Modus des selbstorganisierten Arbeitens gewöhnt werden müssen. Mitarbeiter, die 20 Jahre lang auf Anweisung gearbeitet haben, fällt Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme schwer. Die Teams können sich aufgrund der neuen Autonomie hilflos fühlen und wollen durch ihre Unsicherheit zu klassischen, hierarchischen Strukturen zurück.

Nehmen wir uns nochmal das Beispiel Scrum heraus, um das Problem zu adressieren, welches die Führungskräfte am meisten beschäftigt: Kontrolle und Verantwortung. Wer die Verantwortung für Prozesse oder Produkte übernimmt, möchte auch die volle Entscheidungsgewalt und Kontrolle haben. Das ist in Scrum durch das Ausbalancieren der Führungsmacht in den drei Rollen nicht mehr in einer Person gebündelt. Es kann dadurch bei Fehlern oder misslungenen Projekten nicht eine einzelne Person verantwortlich gemacht werden, da immer ein ganzes Team von Personen verantwortlich ist. Das klingt zwar auf den ersten Blick wesentlich gerechter, aber es ist stark zu bezweifeln, ob der damit einhergehende Kulturwandel umsetzbar sein wird.

Aufgrund dieses extrem harten Bruchs mit unserer aktuellen Kultur, Vorgehensweise und Gewohnheiten fällt es den Unternehmen so schwer agile Methoden einzuführen und effektiv zu nutzen. Die Grundidee der agilen Arbeitsweisen klingt für einige plausibel und äußerst attraktiv, an der praktischen Umsetzung hapert es jedoch an vielen Ecken und Enden. Außerdem hat die Vergangenheit sowohl politisch als auch wirtschaftlich gezeigt, dass in schwierigen Lagen sich die Menschen einer starken Führungsperson mit der ganzen Entscheidungsgewalt unterstellen. Aktuell sieht der Trend in der Führung zwar anders aus, aber ob sich die agilen Methoden auch in schwierigen wirtschaftlichen Lagen durchsetzen werden, bleibt abzuwarten.

Agiles Arbeiten – Bedeutung und Auswirkungen auf die Führungsebene Teil 2

Datum: 02. Mai 2018 // Autor: Sören Gillich

Scrum hat laut dem Rahmenwerk eine ziemlich genaue Vorgabe, welche Rollen in einem Scrum Team zu besetzen sind. Mit diesen Rollen werden auch bestimmte Führungsaufgaben wahrgenommen, womit auf die Auswirkung von agilem Arbeiten auf die Führung eingegangen wird. Neben dem Entwicklungsteam bestehen wie bereits angesprochen noch zwei andere Positionen im Scrum Team, nämlich der Product Owner und der Scrum Master. Der PO ist dafür zuständig die Produktvision auszuarbeiten und zu kommunizieren. Er kommuniziert in erster Linie mit den Kunden und Stakeholdern, um deren Anforderungen aufzunehmen, damit das Produkt marktgerecht entwickelt wird. Des Weiteren ist er derjenige, der den finalen Einfluss auf das Product Backlog hat. Ein guter PO sollte zur Priorisierung und zur Erstellung der Anforderung im ständigen Austausch mit dem Entwicklungsteam sein, da das Entwicklungsteam eine große fachliche Kompetenz aufweist und das Produkt letztendlich am besten kennt. Trotzdem entscheidet der PO aufgrund seiner Rolle und Kompetenz final, welche Anforderung aufgenommen wird und wie diese priorisiert wird. Der PO trägt das wirtschaftliche Risiko. Infolgedessen trägt er auch die Führungsaufgaben, die die Produktanforderungen betreffen, die er allein über das Product Backlog steuert. Festzuhalten ist also, dass das „was“ des Produkts vom PO gesteuert und geführt wird.

Wenn der PO nur das „was“ der Anforderungen bestimmt, muss auch das „wie“ bestimmt werden. Diese Kompetenz ist dem Entwicklungsteam zugeordnet, d.h. das Entwicklungsteam bestimmt während des Doings selbstorganisiert wie die Anforderungen umgesetzt werden, sodass aus den für den Sprint bestimmten Anforderungen ein Produktinkrement entstanden ist, das im Review den Stakeholdern oder Kunden vorgeführt werden kann. Hier übernimmt also das Entwicklungsteam bezüglich der Koordination im Team und bezüglich der Umsetzung der Anforderungen des Produkts Führungsverantwortung.

Der Scrum Master ist verantwortlich für die Team-Performance. Das heißt, er sollte die Rahmenbedingungen schaffen, damit das Team ungestört und in einer guten Arbeitsumgebung arbeiten kann. Außerdem ist er dafür zuständig, dass die Methode Scrum nach ihren Vorgaben und Regeln abläuft. So gesehen ist der Scrum Master „Herrscher des Prozesses“, er setzt Regeln oder kann auch bestimmte Arbeitstechniken einführen, die für die Team-Performance förderlich sind. Hier übernimmt auch der Scrum Master Führungsaufgaben, indem er Mitarbeiter fördert, Arbeitstechniken zur Verfügung stellt, Mentoren Aufgaben bei individuellen Problemen übernimmt oder auch bei Problemen zwischen Product Owner und Entwicklungsteam vermittelt. Wichtig zu beachten ist, dass der Scrum Master nicht in fachliche Fragestellungen einbezogen wird. Der Scrum Master arbeitet nur methodisch.

Nun ist auch die Rollenverteilung in Scrum geklärt, wobei bereits deutlich geworden ist, dass alle drei Rollen verschiedene Führungsaufgaben im Scrum Team übernehmen. Fehlt Ihnen noch eine Rolle? Wo würden Sie einen klassischen Abteilungsleiter verorten?

Das ist schwierig, oder? Das stimmt auch, da die klassischen Aufgaben der Führungspersonen oder der Abteilungsleiter in die drei Rollen aufgeteilt wurden. Im Endeffekt bedeutet das, dass kein Abteilungsleiter mehr existiert. Das ist ein radikaler Schnitt zu unseren gewöhnlichen und bekannten Organisationsformen. Doch die Frage, die sich zuerst stellt, ist, warum werden Unternehmen und Mitarbeiter eigentlich so geführt, wie wir es aktuell tun? Warum ist überhaupt die Position des Abteilungs- oder Teamleiters so präsent wie sie aktuell ist? Das Ganze ist auf den Anfang des 20. Jahrhunderts zurückzuführen, nämlich auf Frederick Winslow Taylor.

Frederick Winslow Taylor machte Anfang des 20. Jahrhunderts folgende Beobachtung: Zu dieser Zeit gab es viel zu wenig qualifiziertes Personal, sodass die nachgefragten Güter weder wirtschaftlich und noch schnell genug produziert werden konnten. Infolgedessen trennte er das Denken vom Handeln, sodass auf der einen Seite hoch repetitive Arbeitsschritte entstanden, die von weniger qualifiziertem Personal durchgeführt werden konnten. Infolgedessen entstanden auch auf der anderen Seite Arbeitsstellen für das denkende Personal, woraus sich die bis heute bestehenden Strukturen von Team- oder Abteilungsleitern etabliert haben. Zwischen den beiden Seiten herrscht eine „ich plane und weise an, und du führst aus“ Beziehung. Diese Führungsphilosophie und die damals geniale Idee der Trennung des Handelns vom Denken hat sich als sehr effektiv herausgestellt innerhalb der letzten 100 Jahre und war über viele Jahrzehnte auch sehr erfolgreich. Dieser Fakt soll hier nicht angezweifelt werden. Es stellt sich aber immer mehr heraus, dass im Zuge der Digitalisierung und der Globalisierung hoch repetitive Arbeiten weitestgehend durch Maschinen ersetzt werden. Ausführende Tätigkeiten fallen weg und neue Formen der Zusammenarbeit wie beispielsweise agiles Arbeiten sprießen in immer mehr Unternehmen aus dem Boden. Mitarbeiter sind nicht nur besser qualifiziert und können selbst denken, sie fordern die Möglichkeit zur Selbstorganisation und zum eigenständigen Denken auch ein. Es gilt also stark zu bezweifeln, ob Taylors Philosophie noch dem aktuellen Gesellschaftsbild entspricht – nein falsch, es entspricht einfach nicht mehr unserer Zeit.

Scrum bricht diese traditionellen Arbeitsweisen und Führungsmethoden auf, indem die Führungsmacht des Abteilungsleiters in die drei Rollen des Scrum-Teams aufgeteilt wird. Dadurch wird die Macht innerhalb des Teams besser ausbalanciert. Es ist aber vor allem hervorzuheben, dass die Trennung des Denkens vom Handeln aufgehoben werden. Das Entwicklungsteam ist selbstorganisiert und bestimmt das „wie“, auf das der PO keinerlei Weisungsbefugnis mehr hat. Dieser kann nur durch das Product Backlog das „was“ bestimmen. Der Scrum Master ist als hütende Instanz des Scrum-Zyklus vom fachlichen völlig losgelöst und trifft nur methodische Entscheidungen. Das Team ist also selbstorganisiert und ermächtigt selbst zu bestimmen und Probleme zu lösen. Wenn agiles Arbeiten so vielen Problemstellungen von Unternehmen begegnet stellt sich nun die Frage, warum es Unternehmen aktuell noch so schwer fällt, diese Methoden zu etablieren. Was hemmt sie? Die Antwort darauf finden Sie in Teil 3.

Agiles Arbeiten – Bedeutung und Auswirkungen auf die Führungsebene Teil 1

Datum: 27. April 2018 // Autor: Sören Gillich

Agiles Arbeiten ist zurzeit in aller Munde. Der Markt von Unternehmensberatungen, die agiles Arbeiten oder agile Methoden Beratung anbieten, wird immer mehr überschwemmt. Mittlerweile sind auch die großen Beratungen wie McKinsey oder BCG auf den Zug „Agilität“ aufgesprungen und bieten neben der Implementierung auch agile Strategieentwicklungen in ihrem Portfolio an. Agilität wird aber oft falsch verstanden. Es ist nicht nur eine Methode, um durch iterative Schritte und kontinuierliches einholen von Feedback zum richtigen Ziel zu kommen. Also im Endeffekt, das Ziel des Kunden zu erreichen. Sondern hinter Agilität verbirgt sich noch viel mehr, was leider häufig von vielen Unternehmen vernachlässigt oder sogar missverstanden wird. Dieses „Nicht-verstehen“ ist die zentrale Frage dieses Beitrags: Was ist Agilität eigentlich?

Verdeutlicht man das ganze einmal anhand von Scrum, welches die mit am weitesten verbreitete agile Methode ist. In der Entwicklung von IT-Software ist Scrum bereits Gang und Gebe. Auf Hardware-Ebene findet Scrum allerdings noch wenig Anwendung. Unternehmen, die bereits Gebrauch von dieser agilen Methode machen, sehen in der Anwendung von Scrum eine Möglichkeit, ihre Entwicklungsprozesse zu verkürzen und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. In einer komplexen Umgebung, d.h. in der eine Umgebung, in der viel Unsicherheit besteht und nur 50% aller Produktanforderungen bekannt sind, wird Scrum angewendet. Im Großen und Ganzen besteht Scrum aus dem PDCA-Zyklus nach Deming:Plan, Do, Checkund Act.Scrum eignet sich für ein Entwicklungsteam, das aus 5-9 Entwicklern exklusive Scrum Master (SM) und Product Owner (PO) besteht. Das vollständige Team inklusive SM und PO nennt sich Scrum-Team.

Bevor der Scrum Prozess losgeht muss es eine Produktvision geben aus der ein initiales Product Backlog entsteht. Den Scrum-Zyklus bezeichnet man als Sprint, dieser sollte nicht länger als 4 Wochen dauern. Er beginnt mit der Planungsphase, dem sogenannten Planning. Hier werden die Anforderungen, die im Sprint umgesetzt werden sollen, definiert sowie priorisiert. Nach der Planungsphase zieht sich das Entwicklungsteam zu erledigende Anforderungen während des Zyklus, das Sprint Backlog wird damit gefüllt. Nun beginnt das Entwicklungsteam mit dem Doing: Die geplanten Anforderungen werden umgesetzt.  Am Ende des Doings soll ein fertiges Produktinkrement entstanden sein. Mithilfe des Inkrements soll sich das Team möglichst schnell Feedback vom Kunden oder den Stakeholdern einholen: Diese Phase nennt sich Review. Hiermit wird garantiert, dass man das Produkt nahe am Kunden entwickelt und Anforderungen eingearbeitet werden, die den Kundenbedürfnissen entsprechen. Des Weiteren werden innerhalb dieser Phase auch neue Anforderungen aufgenommen, da sich mittlerweile an den Kundenbedürfnissen auch etwas geändert haben kann. Man begegnet somit der ständigen Veränderung und hält sein Produkt auch während der Entwicklung auf dem aktuellsten Stand und nahe am Markt. Der Product Owner pflegt die Anforderungen in das Product Backlog ein. Letztendlich stellt das Product Backlog eine Anforderungsliste dar, die alle aktuellen Anforderungen an das finale Produkt haben soll. Nach dem Review findet die Retrospektive statt. Hier wird die Teamarbeit bewertet und gegebenenfalls Verbesserungsmaßnahmen für den nächsten Sprint festgehalten. Mit dem aktualisierten Product Backlog beginnt der Scrum Zyklus nun erneut.

Auf dieser Erklärungsebene ist die Methode Scrum als ein Frameworkbeschrieben, das heißt nur als ein Rahmenwerk für ein Unternehmen oder Team. Je nach Bedürfnis kann das Rahmenwerk an der ein oder anderen Stelle abgeändert oder ergänzt werden. Man legt jedem Team jedoch ans Herz, mit dem einfachsten anzufangen und nicht allzu stark an dem Scrum-Prozess herumzubasteln. Eine grafische Darstellung des Scrum Prozesses finden Sie in der Abbildung 1.

Soviel zur Darstellung von Scrum – nun wird die eigentliche Frage mithilfe von Scrum beantwortet, nämlich was Agilität eigentlich ausmacht.

Entgegen vielen Mythen über agiles Arbeiten fällt bereits bei Scrum auf, dass auch hier geplant wird. Man plant nur anders. Anstatt ein Lasten- und Pflichtenheft auszuarbeiten, wird ein Product Backlog erstellt. Dieses Product Backlog ist veränderbar, und jede aufgestellte Anforderung kann unabhängig von den anderen geliefert werden. Dadurch bleibt man reaktionsfähig und kann bei Veränderungen der Umwelt oder bei Veränderungen von Kundenwünschen sein Product Backlog und damit das letztendliche Produkt anpassen, denn aus dem fertig abgearbeiteten Backlog ergibt sich das letztendliche Produkt. Durch das Review des Produktinkrements wird das Backlog mithilfe der Stakeholder kontinuierlich angepasst, dieses Prinzip nennt man Überprüfen und Anpassen. Der Arbeitsfortschritt wird jeden Sprint durch das neue Inkrement und die abgearbeiteten Backlog Einträge deutlich gemacht, das bedeutet man schafft Transparenz. Durch den iterativen Entwicklungsprozess und das Erstellen von Inkrementen erreicht man ein frühes und regelmäßiges Lieferneines Arbeitsergebnisses. Durch den getakteten Sprint werden Zeitfenster festgelegt. Anhand der Rollenfestlegung und deren Kompetenzabgrenzung in agilem Arbeiten, die in Teil 2 näher beschrieben werden, schafft man Ermächtigung und Selbstorganisation im Team. Das ist grundsätzlich die Struktur von agilem Arbeiten: Ermächtigung und Selbstorganisation, frühes und regelmäßiges Liefern, Überprüfen und Anpassen, Transparenz und Festlegung von Zeitfenstern. Wie man erkennt, erfüllt Scrum diese Anforderungen und zählt wie bereits erwähnt zu den agilen Methoden. Ein Team, dass diese Prinzipien verfolgt, kann von sich behaupten, dass es agil arbeitet. Egal, welche agile Methode man anwendet, diese Prinzipien finden sich überall wieder.

Wichtig zu wissen ist, dass Agilität keine Methode ist, die man auf eine Organisation stülpen kann und die vom ersten Tag an funktioniert, während alle traditionellen Strukturen im Unternehmen bestehen bleiben. Oft wird Agilität durch das Implementieren von bestimmten Methoden in einem Unternehmen eingeführt. Dafür gibt es bereits weit verbreitete Methodenkoffer wie z.B. Scrum, Kanban, Lean Startup oder Design Thinking. Sie zielen darauf ab, dem Unternehmen in einer Umwelt mit steigender Unsicherheit und Komplexität Möglichkeiten an die Hand zu geben innerhalb dieser herausfordernden Umwelt weiterhin bestehen zu können. Des Weiteren verspricht man sich davon, den Forderungen der Generation Y nach mehr Selbstbestimmung, Autonomie und Mitbestimmungsmöglichkeiten nachzukommen. Zu beobachten ist jedoch, dass dieses Vorgehen häufig in großen Missverständnissen endet. Agile Methoden bringen nicht nur eine andere Arbeitsweise mit sich, sondern Verlangen auch eine neue Struktur und auch oft eine andere Kultur, als die, die bisherige, was besonders anhand der agilen Prinzipien deutlich wird. Die Methode, wie auch immer sie am Ende auch heißen mag – z.B. Scrum oder Design Thinking- dient also letztendlich dazu, die Werte, die Agilität ausmachen, zu implementieren und sie zum Leben innerhalb einer Organisation zu erwecken. Das heißt wir bauen durch die Methode Strukturen auf, damit die agilen Werte und Prinzipien Anwendung finden. Dass diese Veränderungen Auswirkungen auf die Managementebene und Führung haben, steht außer Frage. Wo genau Führung in agilem Arbeiten enthalten ist und wie Führung im agilen Arbeiten gelebt wird, wird in Teil 2 vorgestellt.

Warum müssen Führungskräfte heute anders führen?

Datum: 02. Januar 2018 // Autor: Bereket Tesfazion

4. November 2008. Ein historischer Tag für die Welt. Barack Obama wird zum 44. Präsidenten der Vereinigten Staaten gewählt. Zum ersten Mal in der Geschichte der USA wird ein Afroamerikaner Präsident der USA. Ein Politiker, der es geschafft hat mit einfachen, aber klaren Botschaften („Yes We Can“, „Hope“) Massen zu begeistern. Wichtiger noch: Menschen für eine Sache zu bewegen. Eine Frage, die man sich als interessierter Beobachter stellt ist: Wie schafft man es in einem Jahr sechs Millionen Freiwillige zu mobilisieren und dadurch 650 Millionen Dollar an Spendengeldern einzunehmen (Was übrigens ein Rekord in der US-amerikanischen Wahlkampfgeschichte ist!)?

Viele würden jetzt sagen, sein Charisma und seine rhetorischen Qualitäten haben die Amerikaner bewegt. Es gibt jedoch neben seinem Charisma und seiner Rhetorik noch eine wichtige Sache für seinen grandiosen Erfolg: Seinen Führungsstil. Dieser Führungsstil wird transformationale Führung (transformational Leadership) genannt.

Was ist „transformationale“ Führung und welche Eigenschaften sollten Führungskräfte von heute mitbringen, um diesen Führungsstil gewinnbringend für das eigene Unternehmen zu nutzen?

Das Wort transformare kommt aus dem Lateinischen und bedeutet etwa so viel wie umformen oder umgestalten. Ein Hauptmerkmal transformationaler Führung ist das Vorhandensein einer langfristigen Vision für das Unternehmen, die durch die ganze Persönlichkeit der Führungskraft lebendig wird. Die Beziehung zu Mitarbeitern ist geprägt von gegenseitigem Respekt, Loyalität und Vertrauen. Die anvisierten Ziele und die Vision werden über eine hohe intrinsische Motivation der Mitarbeiter erreicht.

Aber warum müssen Führungskräfte heute überhaupt anders führen als noch vor 20 Jahren?

Früher basierte die Mitarbeiterführung auf einem eher sachlichen Austausch. Zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter wurden Ziele vereinbart und bei Zielerreichung gab es im Gegenzug eine finanzielle Belohnung. Kurz gesagt: Ich erreiche die von dir gesetzten Ziele und ich bekomme mein Geld oder Aufstiegschancen dafür. Großer Nachteil dieses Führungsstils: die Motivation ist rein extrinsisch. Meine Arbeit gegen dein Geld. Meine Arbeitszeit für Aufstiegschancen. Wenn jedoch der von außen zugeführte Anreiz nicht mehr da ist, fällt auch die Motivation schlagartig in den Keller.

Die transformationale Führung hingegen bietet den Mitarbeitern eine interessante Vision an, die man gemeinsam erreicht. Die Arbeitsmotivation kommt innen.

Transformationale Führung ist vor allem wirksam in Zeiten, die von Unsicherheit und Instabilität geprägt sind. Die Digitalisierung in den Unternehmen ist aktuell die zentrale Herausforderung, mit noch großer Unklarheit über deren Auswirkungen und Konsequenzen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Extern verändern sich die Rahmenbedingungen rasant. Dynamische Innovation und neue Technologien verschärfen den Wettbewerb zwischen den Unternehmen.

Aber auch innerhalb der Unternehmen finden gravierende Veränderungen statt. Eine neue Generation – die Generation Y – kommt in den Arbeitsmarkt, mit anderen Wertvorstellungen und Erwartungen an die Arbeitswelt als die Generation davor. (Andere Arbeitsmotivation: sinnstiftende Arbeit steht im Vordergrund, anderer Anspruch an Führungsverhalten: keine autoritäre, sondern partnerschaftliche Führung ist erwünscht).
Was sind die wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft, die die transformational führen will?

1. Die Führungskraft hat eine langfristige Vision!
Die Mitarbeiter müssen wissen warum sie jeden Tag zur Arbeit kommen. Was sind die Ziele, die Mission und die Vision des Unternehmens? Wo will das Unternehmen in 10 Jahren stehen und wie will es dort hinkommen? Die Führungskraft sollte eine interessante und klare Vision des Unternehmens haben und diese sollte in der Unternehmenskultur gelebt werden.

2. Die Führungskraft ist Motivator und Kommunikator!
Die zu erreichenden Ziele und die langfristige Vision müssen regelmäßig von der Führungskraft in einer motivierenden und emotionalen Art und Weise kommuniziert werden. In der Führungskraft muss das brennen, was sie in den Mitarbeitern entzünden will! Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter engagiert, loyal und zielorientiert mitziehen.

3. Die Führungskraft ist Vorbild für die Mitarbeiter!
Erst wenn die Führungskraft mit Glaubwürdigkeit und Integrität auftritt, wird die Führungskraft zum Menschen, dem man Respekt zollt. Oder wie der berühmte österreichische Psychotherapeut Viktor Frankl sagen würde: „Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben.“ Ethisch richtiges Auftreten wird hierbei begleitet durch fachliche Kompetenz.

4. Die Führungskraft fördert die Individualität der Mitarbeiter!
Die Führungskraft ist nicht nur Chef, der von oben herab alles entscheidet, sondern er ist auch Coach. Er kennt die Stärken, Motive und Bedürfnisse seiner Mitarbeiter und versteht die Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters als Führungsaufgabe.

Zusammenfassend: Transformationale Führung wird in Zeiten der Digitalisierung immer wichtiger. Einerseits wird die Digitalisierung die Unternehmen zwingen, sich zu verändern, um im Wettbewerb zu überleben. Andererseits wird die Generation Y mit einer neuen Erwartungshaltung gegenüber Unternehmen und der Führung an sich, die Unternehmenskultur verändern.

Das Zeitalter der künstlichen Intelligenz und seine Auswirkungen auf die Arbeitswelt

Datum: 31. Dezember 2017 // Autor: Gero Becker

Neurale Netze, Forschungsgegenstand der Neuroinformatik und ein Teilbereich der künstlichen Intelligenz, besaßen in den 80er Jahren eigentlich mehr als theoretisches Konstrukt der akademischen Welt Relevanz. Sie erfahren aber in den letzten Jahren, dank zunehmender und günstigerer Rechenleistung und stets komplexer werdenden Problemstellungen eine Art Wiedergeburt.

Diese Technologie ermöglicht es, Algorithmen unter der Bereitstellung von riesigen Datenmengen (Big Data) selbständig lernen zu lassen (Deep Learning), wie sie ein gegebenes Problem am effizientesten lösen. Dieses Problem mag sich zum Beispiel in Form von Bildererkennung (z.B. bei EasyPass), Texterkennung (z.B. bei Chatbots) oder auch Spracherkennung (z.B. bei Siri) widerspiegeln.

Fähigkeiten dieser Art ermöglichen es Unternehmen, Tätigkeiten die zuvor ausschließlich Menschen vorbehalten waren, zunehmend von selbstlernender Software übernehmen zu lassen. Ein erstes Beispiel sind die Werksarbeiter, die gezwungen waren, die Herstellung modernster Produkte (z.B. Tesla´s) an Fertigungsstraßen voller Industrieroboter abzugeben und heute selbst nur noch Kontrollaufgaben auszuüben.

Doch das war erst der Anfang einer deutlich tiefgreifenderen technologie-bedingten Transformation der Arbeitswelt des kommenden Jahrzehnts. KI-Forscher weltweit feiern Erfolg nach Erfolg. Google Deepminds Algorithmus AlphaGo bezwang im Mai 2017 auf dem „Future of Go Summit“ mehrfach den amtierenden Go Weltmeister Ke Jie, sowie Teams aus bis zu fünf chinesischen Profis. Bemerkenswert ist, inwiefern dieser Sieg den berühmten Triumph von IBM´s Deepblue über Schachweltmeister Garry Kasparov 1997 übertrumpft. Damals verhalf die bloße Rechenleistung der Maschine (100 Millionen Stellungsbewertungen pro Sekunde) durch schnödes Ausprobieren (Brute Force) zum Erfolg. Heutige neuronale Systeme kommen völlig ohne Spielregeln aus und bringen sich diese und darüber hinaus besonders erfolgreiche Spielzüge durch unzählige Spiele gegen sich selbst, eigenständig bei.

Daraus folgt ein entscheidender Paradigmenwechsel: Erstmals lernen Maschinen nicht von uns Menschen, sondern wir von Ihnen! Die Spielzüge von AlphaGo waren nicht vorgegeben, nicht von Profis einprogrammiert. Nein, sie waren völlig eigenständig entwickelt und werden heute von den erfahrensten Profis der Go-Szene staunend analysiert.
Go ist um ein Vielfaches komplexer als Schach und die meisten Jobs sind natürlich noch einmal deutlich komplizierter als Go. Dennoch bestehen, ähnlich wie bei einem Spiel,
auch viele unserer täglichen Jobs zum Großteil aus dem Befolgen von Regeln. Das ermöglicht es Algorithmen, raus aus der Brettspielwelt und rein in die Arbeitswelt, immer anspruchsvollere Tätigkeiten zu übernehmen.

Eine der nächsten Branchen, die durch die KI-Forschung (Stichwort: autonomes Fahren) maßgeblich beeinflusst werden, wird mit großer Wahrscheinlichkeit der Gütertransport sein. Tausende Brummi-Fahrer werden ersetzt durch sich selbst steuernde Lastkraftwagen und wenn die Technologie dann ausreichend erprobt ist, wird sich bald auch der Personentransport anschließen. Egal ob Taxi oder Bus, autonome Fahrzeuge werden zu diesem Zeitpunkt weniger Unfälle verursachen, das Parkplatzproblem lösen und dabei langfristig auch noch günstiger sein. Dass die Luft- und Schifffahrt, bedingt durch deutlich weniger Verkehr, sogar noch viel einfacher abzulösen sind, soll hier nur am Rande
erwähnt werden.

Eine weitere gefährdete Gruppe sind die Sachbearbeiter. Von Versicherungen über Banken bis hin zur öffentlichen Verwaltung. Jede Tätigkeit, die sich durch ein rationales Regelwerk definieren lässt, wird von selbstlernenden Algorithmen in Zukunft schlicht effizienter ausgeführt werden. Auch Zahnärzten und Chirurgen wird es letztlich ähnlich ergehen. Lieber den Menschen ranlassen der 999 von 1.000 Operationen problemlos durchgeführt hat, oder die Software mit einer Erfolgsquote von 999.900 aus 1.000.000
(und damit nicht nur 1.000-mal erfahrener, sondern auch 10-mal aussichtsreicher).

Ein interessanter Nebenaspekt: Berufe, die wir gesellschaftlich als höher qualifiziert ansehen, sind nicht zwangsläufig auch die, die am schwierigsten zu ersetzten sind.
So lässt sich ein Steuerberater, der sich zwar in einem äußerst komplizierten Regelwerk auskennt, dennoch einfacher ablösen, als ein Gärtner oder ein Bauarbeiter.

Dieser Betrag hatte das Ziel, die Grundidee hinter neuralen Netze zu erläutern und zu zeigen, welche Art von Beschäftigung gefährdet ist, in naher Zukunft automatisiert zu werden. Übertriebene Dystopie? Oder realistisches Eingestehen? Ob Sie meine Einschätzungen teilen, müssen Sie selbst entscheiden. Für den Fall, dass Sie ähnliche Zukunftsprognosen aufstellen, finden Sie im nächsten Teil Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, wie sie mit dieser zunehmend automatisierten Arbeitswelt zurechtkommen können, am besten sogar davon profitieren können.

Führung in Zeiten der Digitalisierung – Alter Wein in neuen Schläuchen?

Datum: 25. Dezember 2017 // Autor: Sören Gillich

„Leaders who tend to be remembered 
over the course of history
 are probably, in most cases, 
those who transform organizations or, 
more generally, ways of thinking“ – Robert Sternberg, 2003

Sternberg macht in seinem Statement deutlich, dass die Führungspersönlichkeiten, die in Erinnerung geblieben sind, eine tragende Rolle in ihrem Wirkungskreis gespielt haben. John F. Kennedy, Martin Luther King oder Steve Jobs fallen hier den meisten spontan ein. Die Auswirkungen dieser Führungspersonen auf die Gesellschaft oder ihr Unternehmen waren und sind immens. Noch beträchtlicher ist allerdings, dass diese Führungspersönlichkeiten, sei es in der Politik oder der Wirtschaft, neue Pfade der Führung betreten und das Thema nachhaltig geprägt haben.

Wissenschaftler streiten sich bereits seit mehreren Jahrzehnten über die „richtige“ Art des Führens. Es haben sich bereits die verschiedensten Führungsstile entwickelt und mit den unzähligen Autoren, die sich mit dem Schreiben von Führungsliteratur beschäftigen, auch mindestens so viele Definitionen des Begriffs Führung. Wenn man sich intensiver mit der theoretischen Führungsliteratur auseinandersetzt, wird ein weiterer Punkt deutlich: Die Aktualität und die Durchschlagkraft vieler Führungstheorien auf die Praxis und deren Anwendungen fehlt. Hierzu ein Beispiel: In der Führungsliteratur werden bereits seit den 1980er Jahren alternative Führungsstile wie zum Beispiel der transformationale Führungsstil oder der Laissez-Faire Führungsstil behandelt. Diese Führungsstile zielen darauf ab, dem Mitarbeiter mehr Freiheiten im Handeln und mehr Entscheidungsautonomie zu geben. Das selbstständige Arbeiten des Mitarbeiters ohne hierarchiegetriebene Befehle und Anweisungen der klassischen heroischen Führungsperson und eine größere Mitarbeiterzufriedenheit sollten durch die – damals – innovativen Führungsstile ermöglicht werden. Diese Theorien sind bereits 40 Jahre alt. Ein Blick in die Praxis verrät allerdings relativ schnell, dass davon trotz der langen Zeitspanne nicht besonders viel bei den Managern angekommen ist. In vielen Führungsetagen herrscht weiterhin ein raues Klima. Survival of the Fittest ist durchaus keine Seltenheit und von einem Fördern von Eigenverantwortung der Mitarbeiter sind viele Führungspersonen weiter entfernt als die USA von einer klimaschonenden Umweltpolitik.

Dass Führung nach dem Schema der Führungsperson mit alleiniger Entscheidungsgewalt in den Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung, mit steigender Innovationsgeschwindigkeit und der aufkommenden Generation Y, nicht mehr funktioniert ist bereits überall angekommen. Die Entscheidungsgewalt kann im Angesicht volatiler Märkte nicht mehr nur bei einer Person liegen, um schnell reagieren zu können. Hier ist Schwarmintelligenz gefordert, um unter den komplexen Bedingungen der Marktgeflechte zu bestehen. Die Forschungsliteratur beschreibt das mit dem schön verpackten Slogan „Empowering Leadership“. Die Grundidee liegt darin, mehr Eigenverantwortung an den Mitarbeiter abzugeben und ihm dadurch mehr Autonomie zu gewähren. Empowering Leadership folgt dem Prinzip der Verteilung von Macht und Kontrolle von der Führungsperson auf die Mitarbeiter, also eigentlich nur alter Wein in neuen Schläuchen aus den 1980ern. Denn wie dies methodisch tatsächlich umgesetzt werden soll, bleibt wieder einmal unbeantwortet. Es werden den Unternehmen keine Frameworks oder Methoden an die Hand gegeben, um die Theorie in der Praxis anzuwenden oder die Theorie durch Change-Prozesse in Unternehmen zu etablieren. Ähnlich wie in den 1980ern bleibt die Führungsliteratur wieder auf der Appellebene.

Die Praxis ist der Theorie allerdings einen Schritt voraus. Viele Unternehmen versuchen sich bereits an alternativen Möglichkeiten, um ihre Performance trotz großer Unsicherheit der Märkte zu halten oder auszubauen. Es werden bereits alternative Methoden wie z.B. Scrum oder Holokratie verprobt, um Führung neu zu denken. Diese neuen Formen der Führung zielen ebenfalls auf mehr „Enablement“ (Fördern von Eigenverantwortung) der Mitarbeiter ab, geben aber auch direkt klare Methoden an die Hand, um Führung zu verändern und direkt umzusetzen.

Oft geht mit dieser Veränderung nicht nur ein neues Führungsverständnis einher, sondern auch eine ganz neue Form der Unternehmensführung und der Unternehmensstruktur. Kleinere Organisationen haben mit diesen Methoden bereits große Erfolge gefeiert. Trotzdem hat sich bisher noch kein großer Player an Scrum oder Holokratie versucht, geschweige denn, Teile davon umgesetzt. Des Weiteren gehen diese Methoden auch sehr radikal mit den aktuell bestehenden Mustern in Unternehmen um, z.B. wird die klassische Führungsperson komplett abgeschafft. Deswegen wird dem auch noch mit viel Skepsis gegenübergetreten. Es bleibt abzuwarten, ob die neu aufkommenden Trends der Führung den Sprung in große Unternehmen schaffen und auch dort ihre Erfolge feiern. Das Potential, Organisationen umzukrempeln und Führung neu zu denken, haben sie allemal.

Generation Y: Eine neue Art zu arbeiten

Datum: 29. Dezember 2017 // Autorin: Isabell Bergter

Die Arbeitswelt unterliegt einem ständigen, immer schneller werdendem, Wandel. Alte Strukturen werden abgelöst und gegen neue Unbekannte ersetzt.
Das einzige, was man sicher weiß, ist, dass die bevorstehende Veränderung uns in der Zukunft vor ganz neue Herausforderungen stellen wird.

Einige Veränderungen lassen sich bereits heute erahnen und deren Konsequenzen sowie Auswirkungen nur vermuten. Szenarien, wie sich selbst steuernde Roboter, welche eine Massenarbeitslosigkeit auslösen, über ein durch die Globalisierung vernetztes und wandelndes Umfeld, welches die Anforderung an flexible Unternehmen mit sich zieht, bis hin zu einer Belegschaft mit Tischkickern in Großraumbüros und sogenannten „Entspannungsräumen“, kursieren im Netz und in den Medien. Doch was feststeht: Die Arbeitswelt verändert sich bereits heute und wird es auch in Zukunft weiterhin tun, weshalb es den Unternehmen bereits heute hilft, sich den zu erwartenden Veränderungen anzupassen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben zu können.

Doch was sind die zukünftigen Trends der Arbeitswelt? Und worauf müssen sich Unternehmen und Führungskräfte in der Zukunft einstellen?

Diese und viele andere Fragen werden in den nächsten Blogbeiträgen näher erörtert. Ich mache heute den Start mit der Generation Y:
Eine Generation mit neuen Werten, Vorstellungen an die Arbeitswelt und somit auch an die Führungskräfte.

Als Erstes muss ich dazu sagen: Man kann Generationen nicht anhand von klaren Jahren voneinander abgrenzen. Natürlich gibt es Überschneidungen und der eine vertritt eher die Werte und Vorstellungen einer anderen Generation. Doch im Mittelwert lassen sich durchaus Unterschiede zwischen den einzelnen Generationen festmachen.

Um das zu verdeutlichen, hier eine kurze Beschreibung klassischer Unternehmen, wie es sie bis heute zur Genüge gibt:

Einzelbüros, steile Hierarchieebenen, wodurch Entscheidungen von oben nach unten sickern, materielle Anreizsysteme, starre Arbeitszeiten etc

Dass der Großteil aller KMU`s und Konzerne nach diesen Prinzipien aufgebaut sind, verwundert nicht, wenn man bedenkt, dass sich eine Kultur
(hier: Unternehmenskultur) aus der Summe und Kombination aller Vorstellungen und Werte einer Gesellschaft (hier: Belegschaft) entwickelt.

Doch durch die Generation Y, welche zwischen 1980-2000 geboren wurde und derzeit bereits dabei ist, in den Arbeitsmarkt einzutreten, tritt bereits heute eine ganz neue Art von Unternehmenskultur in den Vordergrund, welche ebenfalls durch andere Kulturen (Stichwort Globalisierung und Wertepluralismus) beeinflusst wird.

Was diese neue Gesellschaft vorantreibt, sind Individualität, Flexibilität und der Wunsch, Veränderungen im Unternehmen selbst vorantreiben zu können. Ihre Arbeit soll für sie einen Sinn ergeben und von Relevanz sein, wobei sie sehr viel Wert auf Selbstverwirklichung legen und als geübte Teamplayer, die sich nicht nur offline, sondern auch in der virtuellen Welt durch eine exzellente Vernetzung auszeichnen, lieber Projekt- und Fachlaufbahnen anstatt von Führungslaufbahnen einschlagen.

Hierdurch werden Unternehmen vor ganz neue Herausforderungen gestellt, welche sie auf jeden Fall ernst nehmen sollten, um für die nächste Generation und nächste Generationen weiterhin einen attraktiven Arbeitgeber darstellen zu können.

Hier ein paar Handlungsempfehlungen:

Durch Ablösen der starren und steilen Hierarchien durch flache, entstehen zwei Vorteile

  1. „Flache Hierarchien“ bedeutet noch lange nicht, dass alle Mitarbeiter das Gleiche zu sagen haben. Es wird auch weiterhin immer einen geben,
    der das letzte Wort hat. Und genau dieser wird in Zukunft mehr entlastet, wenn er Entscheidungsmacht abgibt.
  2. (Dringende) Entscheidungen können schneller getroffen werden, da die Kommunikation deutlich weniger Hürden meistern muss.
  3. Hierdurch kann das Unternehmen schnell auf Situationen reagieren, was durch die schnelle Veränderung unseres Umfeldes sehr wichtig ist
    (vor allem digital geprägte Unternehmen profitieren hiervon, da sich dieser Bereich am schnellsten verändert)
  4. Site fact: Unterstützt wird dies durch den generellen Wunsch der „neuen“ Belegschaft, Fach- und Projektlaufbahnen einzuschlagen anstelle von Führungslaufbahnen (was bisher der Wunsch eines (fast) jeden Mitarbeiters war)

Anerkennung durch Statussymbole, wie Firmenwagen, ein höheres Gehalt werden immer weniger relevant. Dass Geld und Karriere immer noch sehr wichtig sind und es auch immer bleiben werden, sollte klar sein. Doch wird dies eher als Basis (=Ausgangslage) eines Arbeitsverhältnis gesehen, motiviert und anerkannt möchte ein Generation Y‘er stattdessen durch Lob, Vertrauen und mehr Verantwortung in künftigen Projekten.

Der Wunsch nach einer ausgeglichenen Work-Life-Balance und dem Streben nach Flexibilität und Eigenbestimmung führt zu einer Vernetzung von Arbeit
und Freizeit. Die Arbeitszeit wird in Zukunft nicht mehr klar geregelt werden. Stattdessen gibt es bereits heute individuelle Arbeitszeitmodelle, damit sich die Mitarbeiter ihren Tag eigenständig gestalten können.

Immer mehr Mitarbeiter werden auch direkt von zu Hause aus arbeiten. Bereits heute gibt es in vielen Unternehmen Modelle, wie „Home Office“
oder Ähnliches, um dem Mitarbeiter so viel Flexibilität wie möglich geben zu können. (Vertrauen ist hierbei Voraussetzung!)

Dank des Internets ist eine ständige Vernetzung immer und überall möglich. So können Projektteams auf der ganzen Welt Live- Konferenzen halten,
sich kurzfristig austauschen und ihre Arbeit miteinander abstimmen. Dadurch können internationale Teams miteinander arbeiten, sich austauschen und voneinander lernen. Dass Unternehmen Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, international zu agieren, ist bereits heute ein wichtiger Bestandteil in modernen Unternehmenskulturen.

Bereits heute gibt es in einige Betrieben Anpassungen an die zukünftige Belegschaft und deren Bedürfnisse und Vorstellungen an den Arbeitsgeber.
Doch dies ist erst der Anfang.